但是，不少民营医院开业就意味着歇业！更有的是难以开业、不敢开业！用部分被聘民营医院职业管理者的话说：一个新建医院没有５年的过渡期，是不可能发展起来的。这可能是规律，医院投资者（老板）没有理由不认同。因为多数投资者对医疗行业不了解，只是大型公立医院人声鼎沸的境况太让人激动，没有开展深入调查研究。

5年的时间对于创业是很短暂，预期很美好，只是风险未知。相对于制造业、商业而言，医院属于特殊服务行业，市场、服务人员（医务人员）、服务能力、市场认可度等等都是其它行业无法比拟的。

１、临床人才队伍

（１）国内医学院校的招生量完全能够满足任何一家大型医院的招聘需求，而国内培养医学生的方式尚不足于让一个本科生甚至研究生成为一个合格的医生（规培后的住院医师也难以独当一面）。对于一个新上岗的本科医学生来说，五年就是一个晋升周期，住院医师的任期就是“入行”再学习的过程，是职业生涯中最重要的时期，他（她）很“难熬”。住院医师在病源很少的环境难以得到锻炼，医疗技术得不到快速提升，很难成就他（她）的梦想！

（２）最稳定的队伍莫过于退休专家，他（她）们不辞劳苦，更不怕“安逸”。他（她）们要经历一个个流星似的新就业医学生，即便招聘量再大，充其量就是学生，手术只会“拉钩”，查房“抱病例夹”。老专家们辛苦工作的结果是“小病不收，大病不敢收”，连自身价值都无法体现。而年轻医生稍有能力和机会就要离职了（因为前途，不全是待遇，现实不能给予年轻人耐心！）。

（３）年轻有为的医疗人员，主要包括主治医师和副主任医师，个别自主择业的主任医师。他（她）要的是待遇和事业，缺一不可，耐心和眼光决定他（她）们是否应聘及其服务期限。这一档次人员最难聘到，优秀人才基本都有合适的岗位，这种“岗位”的含义不仅仅是医院的属性，更重要的是团队。局外人无法想象所谓“高薪”为什么对他（她）们没有吸引力！

２、医技科室

大型民营医院最不缺乏的就是高精尖设备，这也是吸引病人的利器之一。

（１）大型医疗设备更新换代很快，硬件优势在信息时代将是昙花一现。

（２）大型医疗设备占压大量资金，是资金链断裂的导火索之一。

（３）医技人员的专业技术水平受病源的影响比临床人员大，服务于临床的能力下降更快。

３、资金链

（１）信贷压力：大部分医院依赖银行贷款兴建，多年的亏损期将使出资方背上沉重包袱，这是甩不掉的。

（２）工资压力：几乎所有民营医院都是依靠基础高薪吸引人才，短期内根本无法实施绩效管理，在人才无法尽其能的时候，薪金总要足额发放，这不亚于信贷压力，更是不能甩的包袱！

４、医疗纠纷

（１）新开医院信誉需要培养期限，在一定时期内医疗纠纷是高发期。在当今医疗水平尚不足够高，病家期望值却无限的时代，顶级医院纠纷难免。

（２）新开医院由于团队协作能力差，发生医疗纠纷的概率相对较大，医疗安全将耗费管理者较大精力。

（３）新开由于处理医疗纠纷的能力较差，推诿扯皮难免，一次大的纠纷往往给予医院致命性打击。

当然，具体每家医院的实际情况不尽相同，如有的医院依靠大型财团或企业集团投资（不差钱！），为了做成百年医院，蓄积发力，另当别论。单就普遍存在的事实现状，个人认为，既然拟就新建这样一家医院，目的就是让它尽快“火”起来！即使不能马上“火”起来，也不能在等待中“火”起来，几年后万一火不起来呢？

一、县域大型民营医院的新建必须开展科学的可行性分析

作为投资者拟兴办医疗机构，首先必须研究国家政策，在当前国家鼓励民营医院发展的大好形势下，如何用足政策是最重要的。其次，必须充分衡量自身优势，资金、管理、人才、病源等等必须逐一分析到位，丢掉一切幻想，脚踏实地迈向成功！

（一）资金链分析减除医院硬件建设（含设备等）资金，必须预算３－５年人员薪金支出，这是医院发展的基础和必备。

（二）医院规模定位必须与区域病源相适应，所有预期外地（指医院所在县或城市以外）病源的分析不是幻想而是远景。原有的公立医院都有固有病源，如何让本地病源再分配是一篇大文章。盲目的大规模不如大规划，分期实施。医疗市场分析更是一种战略分析，医疗市场是特殊的商场，不是非专业人士所为。所有医疗行为的新奇特都不应成为秘密，更不可能成为秘密，这是社会高度发达的结果。我们能够做到的，很快大家都做得到。

（三）靠什么吸引病人？新建医院的环境、设备，肯定有优势，是第一吸引力，但不是绝对吸引力，病人认可的医疗水平才是最重要的。病人选择就医的思维只有“信任”，首先是对医院的“信任”，其次是对医生的“信任”。粗俗的“信任”是人们固有的、惯性的，甚至是道听途说的，因此是低级的。病家必须“知道”“您”的“威望”，才能够“信任”“您”，否则，您医疗水平再高，在新建医院都无用武之地！所有大型民营医院兴建之初，肯定都掌握了一批高端人才，他们（她们）在原来的公立医院作为人才轻松创造财富，新建民营医院招聘来仍是人才，但是，很难创造财富？因为这里没人“信任”他（她）！这就是“庙”造就“和尚”的道理，换地不灵！同理，一、二级医院的医生都有固定的三级医院合作，绿色通道非常畅通，行业内人士的思维更难改变。这样一个非常简单的“就医心理学”困扰着新建医院管理者，尤其是被聘退休的大型公立医院管理专家所不能理解的，因为他们从来没有面临过病源不足的问题。当然，新建医院地理位置一般在城市外围，普遍存在交通不便问题应先期解决。

（四）医院的所属关系及营利性由于改革开放之初民营医疗机构的投机性，社会上对民营医疗机构的偏见非常大，这就造成民营医院的开局将非常难，故而如果政策允许，注册混合所有制医院是不错的选择，与本省市大型综合性医院强强联合，完全不需要公立医院投资。而我国定位的所谓“营利性医院”与否，并不出自于允许医院赢利与否，现阶段，按照国家医院收费标准，公立医院能生存也并不是源于财政补贴。

二、科学的管理是医院开局的重头戏

（一）选好职业院长大型民营医院投资者（老板）一般非医院管理方面的行家，外聘院长应与医院建设同步，参与医院兴建可行性分析并提出建设性意见，对将来医院发展极其重要。

具有医院管理经验和医学背景，年富力强，致力于大型民营医院管理，对民营医院的发展政策、市场行情有深入了解是院长的必备条件。有的管理者对大型公立医院有极其丰富的管理经验，未必胜任民营医院，退休大型公立医院院长可聘为顾问。缜密考察大型医院管理公司代为管理是为捷径，联合地方大型公立医院，我建院、你管理是最佳选择。

（二）中层管理者不一定是学科带头人中层管理者一定是年富力强者首选，尽量避免让退休专家当科主任，他（她）一定是合格的、高水平的学科带头人，这已经足够了。试想，公立医院是不是在他（她）退休之前就让位于年富力强者了！现在作为民营医院返聘再让他（她）当科主任合适吗？更何况我们是创业！动力在哪里？

（三）后勤管理一定保罗万象新建医院外聘人员多，日常生活琐碎事复杂，物业管理、食堂管理比医护管理繁琐，事业留住了人，生活逼走的是财神！

（四）市场管理医院软硬件完备只是等待，市场开发完善才是开业！一个庞大的市场部是老板的财源，运作好市场部，就等于运作好了医院开局！选择了解当地医疗市场，有一定医学背景的有志之士担当市场部经理比选择一个医务部主任更重要。

（五）收费管理庞大的医院，堵塞收费漏洞要从开业做起，一旦形成恶习，“积重难返”。开业伊始，可以制定优惠政策，标准最重要，任何个人无权免单。建立健全收费审查、审计科室，利用高科技手段监控收费等并不过激，民营医院毕竟是要盈利的。

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