他山之石：爱尔眼科是如何跑出来的？

与大多数行业不同，医疗行业不仅仅是一门生意，其还需要兼顾救死扶伤的公益性质。这使得民营医院在商业模式跑通前，会迫于生存压力将有限的资金着重放在网络竞价排名等获客方面，而往往忽略了学科建设、口碑建设和服务建设等。

幸运的是，在社会办医领域，我国这些年跑出了爱尔眼科、通策医疗等优质民营医疗机构。其在发展的过程中也经历过各种各样的问题，有些是民营医院所共有的，有些又是其特有的，但无论怎样，对于民营医院来说，学习与借鉴它们在处理问题时的方式方法，将有益于在医院管理上有新的思路和启发。

其中，作为眼科连锁行业的领跑者，爱尔眼科的市值已经在2000亿左右浮动，近五年营业收入和净利润的复合增长率均在30%以上。促使爱尔眼科快速发展的原因很多，以下主要从三个方面分析爱尔眼科是如何进行医疗质量及医院管理的。

首先爱尔眼科十分重视医疗技术的研发。虽然在医疗服务行业，研发在整个支出的占比与其他医疗细分领域差别很大，但随着企业逐渐规模化，其是否拥有独特且行业领先的医疗技术也成了能否走得更好的重要因素。根据爱尔眼科2019年年报，目前该企业已经形成了“三院”、“七所”、“两站”医教研体系和成立了武汉大学附属爱尔眼科医院、武汉大学爱尔眼科临床学院、武汉大学爱尔眼科研究院。

不仅如此，爱尔眼科多名专家的学术论文在全球权威期刊在线发表，申请和开展了多项国际级、省部级、市局级科研课题，在国家级项目、省级重点研发计划项目上取得了突破。值得一提的是，爱尔眼科的医教研平台与其分级连锁模式相辅相成，对企业资源协同和全集团医学技术支撑、人才培养体系建设提供了强大助力。

二是人才团队的打造上，采取了充分的股权激励。在爱尔眼科，具有一定核心技术的技术型人才或管理型人才可作为合作股东同爱尔眼科合资设立新医院，包含新设医院、扩建医院或并购医院。

为了激励人才，爱尔眼科开展了合伙人模式股权激励等多种激励计划以释放管理效率，提升扩张速度，合伙人计划与股权激励计划为公司提供了良好的可并入公司的医院标的。在提升核心人才的积极性的同时，也弥补了公司在快速扩张的同时所面临的医疗人才短缺、人才流失的现状。

三是在管理结构上，实行高效的内容分级管理制度。爱尔眼科在管理层面有三级，分别是集团决策层、中层监督执行层面、底层运营层面。

集团决策层面是从集团整体的战略规划出发，在进行宏观的统筹和监控的同时，对部分非核心投资及管理决策权进行适当的权力下放。在集团层次上，爱尔眼科设置分科室的学术委员会以及分科室的市场部门：学术委员会对各个眼科相关科室的技术、质量、人才培养进行统一的管理监督；市场部门站在全国战略布局的层面对集团所属各类资源进行全国市场范围内的经营和整合。

中层监督执行层面是根据各省战略布局对集团下放权力及任务的严格执行，且拥有对下属省内各等级医院进行监督管理的权利。

底层运营层面针对的则是各级医院，实行的双岗制度，即CEO及院长分制，专业人做专业事。具体来说，CEO负责日常经营、市场和行政管理工作，院长负责所有医疗行为相关事务的监督和执行情况。

效果是显著的。根据爱尔眼科的年报数据，2009年到2019年，管理费用占营业收入比例实现了稳定降低，由23%降低到13%。不难看出，在这一系列措施引导下，爱尔眼科的管理效率得到了大幅提高。

民营医院向左走与向右走

尽管民营医院的数量在不断创新高，但不得不承认，与公立医院相比，民营医院在整体的医疗与科研水平等方面还存在一定的差距。特别是在社会公众对民营医院的信任感未建立起来之前，民营医院还有很多的事要做，第一件就是要解决依法合规的问题，并提高医疗服务质量。

在这个过程中，活下去对民营医院也十分重要，因此民营医院要找到适合其发展的路径与商业模式。首先在认知上，民营医院要意识到其竞争对象并不是公立医院，而是要与公立医院形成错位互补，来完善我国的医疗生态。二是在具体执行上，民营医院要将服务质量放在核心位置，因为只有好的口碑才能走得更远。

那民营医院如何选择合适的路径呢？从目前我国民营医院发展的情况来看，主要有两种大的方向，以下对两种方向进行简单的分析探讨。

向左走：走专科连锁之路，规模化、可复制是关键

经过几十年的发展，专科连锁已经成为了我国医疗服务行业最成熟的商业模式。无论是爱尔眼科、通策医疗、锦欣生殖和海吉亚医疗等知名民营医疗机构，都是各自专科领域内的佼佼者。

专科连锁的优势何在？一是专科有利于集中资源，使民营医院与公立医院形成差异化竞争优势。二是专科医院的创办门槛和难度相对较低，复制性较强，在连锁化后，集团付出的营销费用可以被各家医院所摊薄。三是有利于民营医院受到社会资本的青睐，从而吸引产业界的资金与资源。四是对于专科连锁来说，人才的集中度会更好，因此培养团队的效率更高。

当然，民营专科连锁医院目前仍在质变前夜，还有诸多行业问题需要解决。一是目前能够迅速做大的专科有限，比如以眼科、牙科、体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业头部企业通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国甚至辐射欧美。二是对于技术壁垒较高的专科领域，如儿科和肿瘤医院，由于其单院投入资金巨大，成为制约其连锁模式应用的重要因素。

值得注意的是，在专科连锁的过程中，规模化、可复制是关键。一是规模化能带来更低的价格，即连锁医院对下游客户议价能力更强，销量更有保障；二是可复制能带来更标准可靠的医疗服务，这使得患者对医院服务和产品质量更有信心，也更乐于为更高质量的产品和服务买单。

随着专科医院向基层市场下沉、民众对专科连锁的品牌认知加强、社会资本涌入、相关专科在模式上的突破，民营专科连锁医院必将迎来大发展，甚至每个专科领域都有可能创造百亿与千亿市值的专科连锁龙头。

向右走：致力中高端医疗服务市场，品牌、服务是重点

根据智研咨询发布的《2019-2025年中国高端医疗服务行业深度调研及投资前景分析报告》，近年来我国高端医疗服务发展极其迅速，2018年中国高端医疗行业服务人数为1400.8万人次，同比增长25.1%；行业市场规模达到4230亿元，同比增长20.9%。

中高端医疗服务业是健康服务业的重要组成部分，也是国家健康服务业重点鼓励发展的方向之一。2011 年以来，国家和上海市出台了多项政策，鼓励包括高端医疗在内的社会办医事业的发展。

但总体上看，我国高端医疗服务业的发展仍较为缓慢，主要是有两方面的原因。

一是从政策、社会和经济等外部因素来看，我国在支持社会办医的相关政策推进上还相对缓慢，患者的就医观念上依然倾向于去公立医院就医，对医疗救治类的需求更多，健康管理类的占比还相对较少。

二是从人才、技术、管理等内部因素来看，我国中高端医疗服务正处于发展初期，存在人力资源总量不足、人才梯队建设不完善、技术实力不及公立医院、品牌影响力较弱以及管理难度大等诸多问题。

尽管如此，中高端医疗服务市场的前景依然十分可期。这主要得益于我国经济的快速增长，带来了一批具有消费能力且重视医疗服务质量的用户群体，另外随着老龄化社会的到来，有关康养类的医疗项目也会迎来爆发期，而这部分项目对医疗服务的要求也会越来越高。

因此，对于民营医院来说，在中高端市场扎根也成了其发展的重要方向之一。而该方向的核心是要树品牌与重服务，通过精细化的运营来为用户提供最优的体验。

总结

从消息出来到政策确定，“民营医院管理年活动”便一直在引发热议。乐观者认为，“民营医院管理年活动”的举办，将会极大地规范民营医院的经营管理问题；悲观者则认为，在规范管理之下，民营医院在中短期内将面临经营困境，或将倒闭一大片。

诚然，当给民营医院套上“紧箍咒”后，其发展将受到很多监管，甚至会在短期因标准化、规范化而感到不适，甚至影响经营业绩。但只有在保障了医疗质量和依法合规后，整个民营医院的行业生态才会迎来良性循环。

因为，医疗行业的特殊之处在于，它是生命攸关、救死扶伤的行业。而这一特性，决定了医疗行业的发展需要合规、合矩。当“民营医院管理年活动”通过三年的运行后，我们有理由相信，民营医院整个行业将迎来更好的发展。

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