这是一个非明星民营医院院长任元和的故事，也是一个有关生存的故事。和大多数民营医院一样，他和他的医院始终在面对一个根本问题：如何活下去。

在他长达40年的院长生涯里，这家医院曾有过辉煌的时刻：

从一个不足20张床位的小医院，发展成一个拥有300张床位的二级甲等医院。从年收入不足3万元，到年收入上亿元。也到衰落到一个尴尬的境地，欠债几千万无力归还，错过发展黄金期。

在与强势的公立医院竞争中，院长任元和曾经凭借个人能力实现了医院的前两次扩建和跨越。

到了第三次扩建时，任元和已经60多岁，他似乎无路可退，不得不选择和陌生的资本联姻，将公司卖给上市企业，借助上市公司的力实现医院扩张的梦想，却忘了资本的逐利性。

起于微时；历经国企改制；在公立医院的夹缝中艰难生长；和资本的联姻中进退失据，栽了跟头，最后被转卖，前途未知。

辽渔医院和它的院长任元和这40年的命运跌宕，也是这个大时代浪潮下民营医院生态的一个注脚。

31岁的年轻院长，和一家不会做阑尾炎手术的医院

1980年的大连湾，港口正在迎接络绎不绝的渔船和商贾鱼贩，这是一家国有企业“辽渔集团”的地盘，它拥有国内最大的远洋及近海捕捞船队，以及，一个小得不能再小的下属医院——辽渔医院。

这是港口附近唯一一家医院。说是医院，但床位不到20张，100多个医务人员中，除了少数中专毕业的医生，大多是工人出身的“赤脚医生”，或者改行来此的船员，他们只能做一些简单的外伤包扎，处理内科常见病，就连简单的阑尾炎手术也不会做。

这里没有妇产科，更糟的是，方圆十公里内没有能生小孩的医院，有好几次，当地孕妇把小孩生在了前往大医院的救护车上。

它在辽渔集团下属单位中常年业绩倒数，是固定的批评对象和反面典型。员工之间针锋相对，偶尔大打出手，怎么看都不像是个正常的医院。

这一年，仅有31岁的任元和成了辽渔医院的院长，接了这个“烂摊子”。

8年前内科专业毕业的任元和，看中了辽渔集团作为国有企业的福利待遇——选择去辽渔医院做医生，他可以分到一套房子。没想到，医院缺专业人才，他临时被调上来做了院长。

为了短时间内整顿医院，任元和给自己设置了高强度作息：早上4点多起床，6点前到医院，到各个科室和病区巡视一遍，每天工作12小时以上，周末也是如此，每年除夕夜在医院度过。

这个高度自律的作息一直坚持到现在。

上任后，任元和决定要新组建的第一个科室就是妇产科。

在征求意见的时候，医院内部多数人都反对，理由是弄不好就是两条人命。大医院还难以保证百分之百的成功，何况辽渔这样的小医院？

任元和很想干成这件事，但并没有急于表态。他找到了大连另一家医院的妇产科医生，试图邀请她以专家的身份来医院说服医院里的同事们。这位临床经验丰富的医生考察了医院的环境和技术现状后，提出了建立妇产科的可行性。很快，任元和在外科病房加了10张床位，添加了设备，这就是妇产科最初的雏形。

可能因为年轻，胆儿大，任元和不满足于此，妇产科建了4年，他想从简单的顺产手术扩大到难产所需要的剖宫产手术，但医院里没人敢做，于是自己挤出时间，去了另一家医院进修外科和妇产科。学了1年后，任元和自己上手做了一例剖宫产手术。

就连任元和自己也没想到，在无痛分娩技术并不普遍的上世纪80年代末，这个组建没多久的妇产科，因无痛分娩技术获得了国家级的QC成果奖、大连市卫生局科技进步奖。

没过多久，妇产科又成为大连市首批爱婴医院、生育保险定点医院。

因为收费不高，辽渔医院成了很多当地人生小孩的首要选择。辽渔医院的名气，一下子从大连湾传遍了整个大连市。

任元和几乎都把握住了每一次的机会，除了组建能够带来名声和流量的妇产科，另一个重要的机会就是晋升二甲医院。

1992年，全国医院开始定级，将医院分成十个等级。根据规模和技术水平等指标，医院被分成一、二、三级，每级又分成甲、乙、丙三等。

大部分有事业编制的国企医院对此无动于衷，也没有动力去做，因为评定越高的级别，医院要投入的精力、人力和物力就越大。

辽渔医院作为一个国企医院，只有150张床，离二级医院起码的规模标准都不够。要想晋升二级医院，必须扩大规模，首先要建楼。

彼时，听到任元和要晋升二级甲等的消息，周围都充斥着“好高骛远”的评价，连医院的老同事也不敢相信：能晋上二级乙等医院就不错了，晋二级甲等医院？想都不要想了。

建楼最大的阻碍是资金短缺。当时辽渔医院所属的辽渔集团，虽然规模大，经营效益并不高，拿不出太多资金。一段时间内，任元和带着院办主任几乎每天走出去搞公关，最后终于筹到了建新楼需要的一笔钱。

“现在回想起来，我这样一个要面子的人，在当时是如何突破内心的障碍，走出这一步的，自己都难以想象”。

任元和模式：国企医院改制的范本

为了给国企减负，全国很多地方刮起了一阵国企医院剥离改制的风潮。

2004年，辽渔集团决定将辽渔医院剥离出来，和很多国企医院院长一样，任元和也迅速将辽渔医院改制成股份制的民营医院。

多数医院在股份分配上不均，为日后医院内部矛盾埋了一颗隐形炸弹，比如院长占比高，股份几乎由管理层垄断，医院员工既失去了事业编制，也失去了话语权。

辽渔医院改制时，任元和放弃了有管理层垄断股份的模式，采取了“全体职工入股自由、学科带头人和管理层相对多出资”的改制方案，将按规定经营者可持有的39%的股份缩减为15%，其余85%的股权份额留给了职工。

最后，128个职工中有121个自愿参与改制，这种崭新的医院产权制度改革模式当时一度被称之为“任元和模式”，还上了当地报纸。

改制1年后，辽渔医院实际收入比改制前增加了30%，手术患者和住院患者分别增加了30%以上，职工平均工资提高了70%以上。隔年，任元和还被邀请去了全国医院改制会议，介绍辽渔医院成功改制的经验。

与此同时，任元和对优势学科妇产科进行了两次扩建，平均月分娩量当时在大连市位于前两名，服务半径从大连湾周边扩大到大连的7个行政区。

实际上，在辽渔医院发展的过程中，任元和有好几次“专断”的时刻：1980年建立妇产科、1992年坚持晋二甲医院。

第三次，就是医院改制后提出继续扩建。

辽渔医院改制的前后，其身处的大连湾正加速发展期，临海装备制造业聚集区颇具规模，外来人口大量涌入，辽渔医院的外科、骨科、妇产科、透析室长期需要加床。

任元和再次选择了扩建，希望将手术室、妇产科、透析室均扩大一倍，提议一出，“一石激起千层浪”，不赞成之声四起，有的担心扩建后没有病人造成房屋和病床闲置，有的害怕医院债务增加、影响个人收入和待遇。

顶住压力扩建后，医院收入反而增加，医院职工的福利待遇比扩建前又提高了30%。

医院的特色专科也逐渐为人所知：妇产科、骨科、心内科。

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