第一、定位基于市场、错位公立领头羊。

对于非公医疗机构，我们的第一议题始终是“定位”。在过去的蓝海时期，我们可以根据自己的一招鲜、特色业务选择定位。现如今的医疗服务市场我们不仅要有自己的专长优势学科，还需要参考当地人口、需求、疾病谱、消费能力有敏锐的嗅觉，同时，对于公立同类学科的调研必不可少，并需要以此来确定本院的初步定位以及后续延展的可能方向，目标是在区域树立独特的核心竞争力。这里重点说一下对于公立的调研。比如，如果我们准备在北京开设一家儿童医院，我们可以调研北京儿童医院、首都儿科研究所附属儿童医院两家领头羊以及一家私立儿童医院，可以梳理几家医院对应的核心内外科项目，根据科室大小、科室医生数多少来判断科室的实力和在医院内的权重；通过科室患者多少、排期程度、等候住院人数与实际床位数之比、外地患者比例等指标衡量未被满足的需求还有多少；通过自费、高端客户比例、市场对于价格的敏感度衡量未来价格的空间有多大；通过公立价格是否过低导致供给不足、是否存在若干可以开展但未开展的项目等几个指标来衡量供给端是否仍有较大的空间；目的是寻找至少一个细分优势学科，成为当地最好，以点带面吸引客户，并获得客户对于本机构的普遍能力的认可，比如：

1）对于公立的招牌优势学科，特别是那些声名远扬、外地患者比例高、等候情况严重的学科，非公应尽量与公立在此领域展开科室共建的策略，以此方式借助公立的声望和实力建设自有科室，并吸收公立溢出的患者。

2）对于公立不愿开展或较弱的科室，可能是因为患者性价比低公立主动排斥。如果同时该学科还具备患者需求较多，具备一定的医保外项目（或非公本身可以自主定价），那么我们可以以此学科作为一个选择来重点打造。

3）对于某科室的几个核心项目，公立想开展但由于各方面原因（设备、人员、政策、定价、与原有业务匹配度等）尚未开展，同时有具备较大的定价空间的，那这也是我们可以重点打造的。

4）对于公立学科当中消费大部分是医保外的、自费、高端客户较多的学科，操作难度不大投入不大的，也是我们应该重点关注的。

5）我们可以参考当地领头私立儿童医院的学科配置，如果区位不同，他们的实际经营成果很值得我们参考和借鉴。

6）当然我们更需要通过自己比大机构更加敏锐的嗅觉去挖掘、引领未被公立看到的需求，正如之前的体检、高端妇儿、口腔、医美等业务。

在选择好学科定位及未来发展方向后，我们需要招揽合适的人才，一般可以参考以下几个标准：

1）在业内有一定声望、有学术、协会的资源，具备和大三甲谈合作的基础；

2）有招募梯队人才的资源和能力；

3）有科室经营、管理的能力和意识；

4）对于学科建设有认识，有前瞻性；

5）对其他临床、医技、行政管理配合有基本管理能力；

6）对市场、客户的需求有敏感度和执行力。

第二、根据患者的需求去重构科室、项目、产品、服务。

1）从患者的症状、感知、直接的需求出发，思考规划一些特色学科，比如目前比较热门的运动康复中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等；这是现代医院需要形成的思维模式和科室规划的能力。

2）从“客户所处的特殊阶段”面临的需求，着力打造闭环式的整体服务。比如针对新生儿的“新生儿中心”，比如面对非疾病儿童的“儿童健康管理中心”，比如针对各类产后生理、心理问题的专业化的“产后康复中心”，比如针对老年、慢性病患者的“慢性病管理与康复中心”打造等；这类科室不只是在疾病层面提供医疗服务，更多的可以从前端预防、保健，中端就诊、治疗、手术；后端的慢病管理、康复、营养膳食、回访、复诊、运动等方面进行续贯式服务，更加体现非公机构在服务上的特点和家庭式、续贯式特点。

3）除了科室层面的结构调整，我们可以提供直接对应客户需求的产品、套餐，比如把一些患者无法辨认的项目进行整理，推出满足客户认知层面的套餐项目：胶囊内镜全消化道检查套餐，儿童生长发育评估套餐，儿童过敏筛查套餐，新生儿黄疸套餐等。以上的规划设置力求能够以更精确的客户需求入手，直击客户痛点，甚至引领客户的某些前瞻性需求，以此来提升非公机构的竞争力。

对于以上科室、产品、服务的重构，我们面临的问题可能是医院内部临床传统科室、诊疗中心、细分专科之间的交叉、重叠，以及组织如何重构以匹配崭新的服务形态的问题。如果每个临床单元都是一组人马必然会造成成本的大幅上升，而频繁的会诊也会造成管理得混乱，因此如何在发挥人员调配灵活的优势，又同时注重各细分专科学术技术上的专业性是一个需要突破的问题，这个在下文中会进行探讨。

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