第三、医疗与经营的融合。

医院以患者为中心的转型需要解决的另一个重要问题是医疗专家与经营团队之间的思想融合。在优化转型过程中，医疗专家对于业务流程、学科内涵、教研体系的深刻理解是经营管理者所缺乏的，而经营管理团队对于产品服务、财务绩效管理、战略规划的了解又是医疗专家们所缺少的。因此，在日常事务中会时常形成矛盾，造成医疗和经营之间的脱节甚至对立，各自谨守自己的立场而排斥其他的改变。这里建议，医疗端与经营端的思想、知识、能力都需要取得较大程度上的融合和信息流通，这是高层决策合理正确的前提条件，更是创造性变革能够实施的重要基础。日常工作中每一次矛盾都是双方磨合共融的机会，双方应好好把握，达成在医疗与经营上的融合，并共同积极的寻求符合医疗、经营双方向的转变。

第四、塑造外向型的医院价值观。

医院的价值观是一切行为的基础，是全员目光汇聚及内在精神所在。非公医疗机构一般都是以公司形式存在的，也就是他们都有属于自己的股东，属于自己的盈利、分红甚至上市目标。但生存压力和财务指标可以是高管的关注重点，但不应是医院价值观和全员的日常关注所在。这只会让医院放弃1年以外的拓展机遇和结构变革，从而全部关注于短期的成本缩减和短期的流程优化。

医疗行业的特殊性在于医疗是赋有道德感、使命感的一项工作，同时医疗的决策又往往是存在信息不对称，患者的治疗是基本听命于医护团队的，这就使得短期的股东利益与道德使命感之间存在着天然的矛盾。但短期利益是糖衣毒药，会有两方面的副作用。第一、会引导虚假医疗、过度医疗而忽略医疗本质。第二、会使医院的注意力只关注冲刺短期业绩而不愿进行中长期的投入与变革，从而错失资源获取和结构再造的机会。作为股东需要清醒的认识到这一点，避免以短期业绩作为全员的基础价值观，只会使医院陷入长期失去竞争力的陷阱。非公医疗机构的长期竞争力来源于其能否做到“客户驱动”的“外向型”经营模式，形成在选择定位、医疗模式、产品服务、便捷可及、改善体验方面相较大三甲的竞争力。面对这个命题，医疗机构对于自身价值观与股东经营战略的长期统一显得尤为重要，二者不统一，则上下二心，经营组织都会摇摆。前面提到的“外向型进化”涉及到组织、流程、资源、产品服务等各大支柱的调整，是个庞大的系统工程，不可能一蹴而就。因此，医院的价值观需要能够强调：客户驱动、长期发展、开拓创新、过硬的医疗品质与充分的人文精神等核心元素。以此来使医院获得“外向型”人格和视野，并凝聚广大临床工作者于“治病救人、为客户和员工创造福祉”的主基调上，使得后续的优化调整能够顺利实施。医院价值观确定后相应的战略规划应在此核心逻辑下提出对5年期、3年期、1年期任务的具体指标，体现具体的经济财务目标，使得医院的发展以“外向”的价值取向、行动模式为底层逻辑，通过霹雳高效的手段和执行去满足中长期发展目标。

非公医疗面临着市场空间被严重挤压的窘境，但正是因为存在着这样的挤压才会有未来的释放。我们在过去十年间体会到了供方市场转需方市场的滚滚车轮和医疗行业低频需求这两个不同于一般行业的特质。以上的一个背景和两个特质指引我们看到未来非公医疗演变的方向，“外向型进化”是非公医疗的必经之路。非公机构没有公立的资源，因此没有资格享用“患者围着医院转”的内向供方思维，同时更不能使医疗屈服于短期的盈利，我们需要从外到内，从定位、学科、产品、服务、营销到组织、价值观都凝聚在一起，为客户创造更好的医疗。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]