第一、组织和流程的再造。

组织上需要由以医院为主、学科为主的组织结构向“以患者为中心”的组织结构进行转变。原有的学科教育体系不变，医生始终是有着教学分科的专业和标签，同时现有的科室结构也很具有学术上的科学性。如前文“外向型进化”中所述，我们新组的科室需要从患者的症状、需求、感知出发进行重构，比如心血管慢病管理中心、运动康复中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等等，这些中心往往需要原有的传统科室多科室合作才能应对。我们可以将面向客户的疾病中心作为一个虚拟科室，主要作用是通过多科室联动形成更具竞争力、更加面向客户需求的功能集群。在患者来时，通过首诊，联合几个科室医生共同诊疗，甚至专家会诊，形成医生围着客人转的形式。内部医生护士在信息系统配置到位下，根据患者的到院流线形成环绕式的分布作业流程，而不像原先医生不管患者多少，提前排班等候，患者围着医生转；这也超越了一些医院在一般物理意义上患者来了以后来到某个诊室，固定科室的医生奔跑在各诊室间纯粹物理意义上的以患者为中心。在这样的机构中我们需要做到使医生以个人为单元，灵活参与医疗业务，以多人为单元交互参与学术、教研、管理，这确实对医院的组织管理能力提出了更大的考验，但对于规模相对不大，医生饱和度不高的非公机构来讲，还是值得尝试的一步。

东南沿海世界工厂的案例也许可以给予医疗行业以启示。中国珠三角享有世界工厂的美誉，其提供的产品既需要精专，同时在欧美新品牌、型号做出调整时有需要及时响应，这两点往往是矛盾的，一个大工厂如果太精专就需要大批量高级设备、往往在调整时比较困难。珠三角的解决方案是形成了数以万计的小而精的、针对某一特定细节精专加工的厂商，他们处于产业链的不同位置，既共同协作输出了最精专、高性价比的产出，同时其机构之间的灵活组合也满足对于市场对于新产品、新型号灵活性的需求。这是医院内部分工时可以借鉴的。

在组织具备灵活性的基础上，我们进一步推进业务流程的变革，做到真正从客户角度出发，以最大限度的保证客户安全、医疗质量、就医体验和便捷性。组织和流程的再造往往是一体的。在后勤、物资、采购、信息领域，我们同样可以尝试让物资围绕患者需求转的灵活机制。医院是一个相对封闭的主体，可以对于设备、物资尝试物联网的应用，将物资进行数据共联，物资可以尝试以患者为中心的选型---采购---入库---二级库分配---院内调配---反馈调整的循环，大型设备同样可以尝试以患者需求---分析统计---采购/租赁---院内调配---反馈调整的循环。通过以上方式提升了物资、设备的使用率和竞争力，同时有助于提升内部效率减少浪费和院内大量的跑冒滴漏。

第二、资源引入。

非公医疗机构在医生、护理、学术、品牌、技术资源方面都天然的处于劣势，自身在底蕴不足、医护力量不足、医疗技术不足的前提下，在向“外向型”医院转化的过程中将面临“无米之炊”的窘境，没有充分的资源和额外的精力去深化医疗服务，只能让变革成为空谈。因此，非公医疗机构需要提前积蓄一切可能的力量，主动积极地推动资源的引入。

对于医疗资源的获取是永无止境的，无论是否已经形成了自己的核心竞争力，甚至是建立了所谓的区域生态系统，只要当我们想到三甲医院每年会有数以百计的优秀毕业生来到医院实习工作，非公机构的新资源获取就永远不能停歇，需要以更大的力度去争取，逆水行舟、不进则退。获取资源不一定意味着成本的大幅增加，我们可以将资源分类，采用不同层级的方式进行雇佣、共建、合作、多点、储备等不同方式获取资源。当然一定的资金投入，向外引进新鲜血液是必不可少的。

在个人层面，应尽一切努力获取、维护院内外医生、专家资源，以长期发展为重。在科室层面，应寻求与其他专业机构、公立、个人的合作、共建，内部创业、外部竞争与权责利对等的体制机制往往是带来生命力的重要因素。在医院层面，以开放性态度推进与公立机构、医生集团的品牌、技术合作，务必追求共赢。一切单方面的赢利机制都是不可持续的，即便是占了便宜也不是长久之计。最后，我们要以开放性态度拥抱互联网和信息技术。

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