收藏版！医院集团效益最大化的四重解决方案

在一个像战国的医院资源整合的时代，公立医院集团化改革、资本化的医院集团并购以及民营的连锁医院集团扩张，这些让所有的医院管理者感到有一种空前的危机感。身在集团化其中的，会面临着众多的、共同的运营管理痛点：如集团与成员医院的管理与矛盾化解、如何在医疗改革去政府行政化后去避免集团管理的再行政化。而那些尚在集团化之外的医院，恐怕更有着被集团化的种种焦虑。因此可以说医院改革步入深水区，集团化的运营管理是所有的集团化或在集团化边缘的医院都不得迈过的一道坎。

掌握好医院集团化整合、运营管理的时代脉络，化解医疗集团化改革的痛点与焦虑将成为医院管理者创新医院管理的新期待。正是基于这样的一种考量，5月末将在杭州举办的“医院集团化管理深度高端研讨会”，将邀请医院集团化改革的先锋，曾被国家卫计委副主任、国务院医改办主任王贺胜同志专程视察过的无锡市普仁医疗集团易利华院长等国内医院集团化管理的先行者来做传道、授业和解惑的“师者”之说。

笔者在做推广医院职业化管理之间，曾供职于医院集团高管多年，面对强弱不一的集团下属医院，如何化解和解决集团与成员医院的上下之间的矛盾，如何帮助成员医院生存与良性发展，在解决集团效益最大化的问题上，做了一些尝试性努力，在此与同道们探讨。

首先，要解决好集团医院的产权界定。公立医院改革，其中一项就是法人治理结构的理顺。医院集团化以后，医院资产是重组到集团还是仍然归属于医院，对于集团化的运营影响将是完全不同的。集团化下的各医院，强弱不一，运营管理现状也各不相同，自然就形成了资源的优势不一样。如果改革能彻底，笔者以为应该不仅仅是在组织形式上将各医院集团化，更要进行资产重组，将各医院的人、财、物等所有资源，按照现代企业股权投资模式整合到集团，各医院管理者不是对医院负责，而是对集团负责，形成大一统的资源管理格局，彻底消除各成员医院的“分封制”王侯割据思维。

其次，规划好集团与成员医院二级运营管理的各自方向。集团化改革要避免形成一种总医院的管理模式，公立医院集团是理事会负责制，集团化层面的组织构架，也不宜按行政管理或总医院管理的那种传统叠加式的设计。应该适应现代医院的市场竞争格局，按资源节约型的原则做好集团与成员医院间的分工与协作式管理。集团重点做运营，医院仍然重点做管理，集团强化成员医院管理，必然导致行政化；而医院强化运营也可能会导致医疗去公益化。唯有集团做运营，以提升医院效率，而医院做好管理，才能保障就诊的服务质量。

由于公立医院的公益性质，成员医院要去掉收入运营为中心的传统管理模式，而应该向归回医疗本质的方向转变。而医院运营的更多责任要转移到医院集团层面上来，通过集团化的运营来与成员医院的管理契合，从而形成一种基于大市场的医疗运营管理新模式，以营造良好的医患关系，促进医院服务品牌的提升。

第三，协调好集团与成员医院之间的关系。集团形成后，集团与成员医院自然也会产生结构性矛盾，成员医院管理者跟集团各职能部门管理者也可能形成矛盾与对抗。因此，在集团组织构架设计上，要基于服务成员医院的理念，而不是单纯的管理观念。特别是要避免采用直线职能型的集团化组织构架，而以矩阵式的模式，形成一种合纵连横的创新型运营管理模式。

具体来说，相对于集团管理，医院管理是一种由上到下或者由下到上的直线职能型结构，而集团管理则是一种以目标任务或项目为切入点的横向管理模式，集团管理与医院管理织成一个纵横交叉的互补型运营，以保障集团化管理对于集团战略目标任务的实现。这种模式最大的优势在于弥补了医院直线职能型结构的不足，从横向上去发现医院管理的问题，形成项目管理机制后，与医院一起来做项目契合，从而形成集团化的合力，彰显集团整合资源的优势，促进医院管理问题的解决。即集团存在的意义在于解决成员医院的问题，引导成员医院有序的发展。

第四，挖掘集团化所新生资源的潜力。医院集团化，一定会新生出许多资源，如何利用这些资源，特别是能让就诊者、成员医院员工从这些资源的利用中获益，应该成为集团化运营的重点。集团化运营必须要建立以服务对象中心（成员医院的就诊者和员工），抓住这两个方面服务对象的利益诉求和消费需求，就可能最大限度地去发掘和利用好由这些而产生的资源效应，为集团化的成本找到空间，而不是依靠成员上交管理费来维护医院集团的运行。