医院开业=歇业？民营医疗破局深度解析

三、人才招聘

人才招聘应随着医院建设的步伐逐步进行，开业前２－３月应聘齐能够满足医院基本运行的人员。专业技术人员的面试一定以相关专家为主面试官。

（一）、医疗人员１.所有能够拥有批量病源、正规院校毕业，尤其是副高级职称以上人员，都应列入考察对象，有本地工作经历或本地籍贯人士优先录用。２.退休专家优中选优，曾担任省市级医院科主任者优先录用。每个专业科室最多不宜超过２名退休专家，优势学科除外。３.因医院改制等原因整建制的聘任一个科室团队是最佳选择。４.住院医师最低学历以本科为宜，面试考察则从严掌握，其智商、情商、能力（考试）应综合考量。５.人才梯队在医院开业之初不宜过多考虑，因为没有几年的磨合人才梯队无法形成。

（二）、医技人员１.与临床科室不同，医技科室退休专家则较适宜。２.影像诊断专业建议考虑研究生以上学历。

（三）护理人员１.退休人员尽量少录用。２.专科以上学历为宜，性格、职业素养比学历重要。３.籍贯无限制。４.每个病区至少２名以上有工作经验。

四、搞好市场宣传开发，有了病源，医院就有了一切

没有市场就没有民营医院的发展。市场开发首先是宣传，当地没人知道“您”，何谈“信任”“您”。有医院投资者坦言，我们医院要建设几个中心，专治几种大病，思路非常清晰，开业以后就是没病人！为什么？病人为什么不来，没人知道啊！就是有人知道也不一定来！为什么！不为什么，不“信任”呗！

（一）营造氛围按照建院前的可行性分析，开诊前即建立庞大的市场部，或利用新聘年轻员工包村、包社区，在本地大力宣传。重点消除大众对民营医院的偏见，利用地方电视、广播，深入学校社区、村镇，制作独立宣传栏，定位乡村诊所、村委附近。

（二）充分利用基层医疗资源发动病源。乡村医生和社区医生是我国医疗卫生的网底，大型民营医院不可能对乡村医生、社区医生的生存构成威胁，而乡村医生、社区医生的推荐是对居民最直接的宣传，乡村医生、社区医生对民营医院的认可，代表着居民对其的“信任”。获得乡村医生、社区医生的青睐莫过于对他们的培训，大型民营医院利用自身资源，开业前，对区域内的乡村医生、社区医生采取多种形式的免费讲座、培训、交流，是市场开发的重要手段。

（三）准确定位，开局不搞“疑难杂症”既然是大型医院，许多投资者不屑常见病、多发病，所谓“专家”们也不愿意接诊“小病”，更有的大专家不会接诊“小病”。固然，国家提倡分级诊疗，所谓大型医院就应该定位三级医院。中国是个熟人社会，凡事讲究了解。三级公立医院的病人人满为患，多数源于一、二级医院医生的介绍转诊，少部分源于对医院的了解、信任或社会关系，而新办医院所有这些资源都没有。久而久之，“小”的不吃，大的没得吃！远离了病人，开局不利。作为新建医院，如果这样定位，不可能成功！

医院管理者在开业前员工培训第一课，就要教育全体医生，像商场一样，来者就是“客”，严格按照医疗原则、医疗标准接诊病人，既不藐视“小病”，更不扩大诊疗。处处以培养感情、培植病源为出发点，以取得病人信任，获得好口碑为第一要务。

（四）建立庞大的院前接诊队伍可以由市场部统一领导部署。通过宣传建立免费专车接（农村交通不便地区多数已形成惯例）、班车送病家的服务机制，在每一乡镇卫生院、社区卫生服务中心附近设立停车点，医院设立专门电话，统一调度车辆，服务到家。不与基层医疗机构竞争病人，重点接收他们转诊的病人，为基层医疗机构和病人延伸服务。

万事皆备，只欠东风！无论是医院投资者还是管理者，初心一定是期望医院赢利，因此，市场开发应不遗余力，不惜点滴。市场开发行为应遵循规则，不扰乱市场秩序，各个行业有各自的创业经，违反了规则将脱离行业，放不下架子创不了大业！

五、搞好健康管理，服务于临床

健康管理是时代赋予医院的新业务。如何定位健康管理中心，是新建医院的开局重头戏。大型民营医院医疗设备的优势是大亮点，从健康体检入手是捷径之一。随着经济社会的发展，人们的健康意识显著提高，健康体检是小康家庭成员每年的必备项目。健康体检与疾病诊疗不同，大家“信任”的是设备，恰恰我们有最先进的医疗设备！只要市场开发到位，开业之初，一定倾全院之力，从健康体检入手，全面提升医院知名度、美誉度，从健康体检人员中“创收”第一批病人。

（一）、体检人员免费车接车送，免费早餐。体检项目按成本收费，有了“人气”就不怕没“财气”。

（二）、配合健康体检每天安排重点岗位专家对体检者开展健康讲座，实行专家与体检对象互动，增进了解与感情，让人们知晓专家的能力，进而取得信任。

（三）、体检异常者相关科室专家面对面对患者诊疗，切记邮寄异常体检报告。

（四）、医院开业伊始就把健康体检中心办成健康管理中心，义务范围拓展为健康体检、健康教育、健康咨询、健康指导、疾病导诊等等。健康管理中心不仅是医院的窗口，更是医院的“宣传站”和第二“市场部”。

六、与公立医院的竞争

市场就这么大，医院的开业就意味着竞争的开始！这是一个无法回避的事实，这是社会主义市场的规律和规则。

县域民营医院的开诊，承受压力最大的是县医院，其次是中医院，早期没有能力威胁省市医院。医院之间的竞争首先是人才的竞争，其次是病源的竞争，这种竞争应是有序、有规则，甚至是政府主导的。没有民营医院，各级公立医院之间依然存在竞争关系，“小病”跑大医院，本应在二级医院诊疗的病人远赴三级医院现象非常普遍，这不仅是病人的“趋大”心理，更是人们崇尚健康的权利。民营医院在开建之初，就应当书面报告地方政府，拟就发展方案，取得政府支持。由于县级医院级别限制，其医疗能力显然无法比拟大型民营医院，所以，达到共赢才是竞争的结果。

１.县级公立医院的人才民营医院没理由不聘。有的大型民营医院定位三级医院，招聘只盯“大三甲”，内心就没把本地名医纳入视野，其实是高看了自己！忽视了“财源”。大型民营医院如果地处县域，对于有志于民营医疗卫生事业的专家、学者必须高薪聘请，这类人才比省市医院的“大专家”更重要！当看到本地县医院“门庭若市”，自己“门可罗雀”时，您就明白了。由此可见，县级公立医院的退休专家严格考察后应当尽量聘任。这种形式的人才招聘属于“招才引智”范畴，是政府倡导的，与“挖”人才有本质区别。

２.大型民营医院应积极策划，胸怀广大，利用民营这样一个超脱的舞台，主动把地方名医请进来，开展学术研讨和交流，达成会诊、转诊协作，消除误解，创造共赢，最终获益者是县域内病人。

３.县域三级民营医院很难对其上级城市的三级医院形成竞争，因为公立三级医院全方位的实力非常雄厚，只要他们管理到位，一定时期内二者构不成竞争。

现阶段，我国高端医疗机构严重超负荷，分级诊疗的提出正是为大医院减负，而面临的现实是一、二级医院的诊疗水平低下，与人们的健康需求差距太大，进而造成病人“趋向”大医院。解决矛盾政策不是万能的，补“短板”才是根本。县域大型民营医院的兴起虽不足以补足短板，但可以认定是为百姓着想，为政府分忧。如何使其健康发展，把好事办好，政府、民营医院投资者与管理者、现有公立医院、病家各方都应再思考。

医院之间的竞争首先是人才的竞争，其次是病源的竞争，这种竞争应是有序、有规则，甚至是政府主导的。没有民营医院，各级公立医院之间依然存在竞争关系，“小病”跑大医院，本应在二级医院诊疗的病人远赴三级医院现象非常普遍，这不仅是病人的“趋大”心理，更是人们崇尚健康的权利。民营医院在开建之初，就应当书面报告地方政府，拟就发展方案，取得政府支持。由于县级医院级别限制，其医疗能力显然无法比拟大型民营医院，所以，达到共赢才是竞争的结果。

１.县级公立医院的人才民营医院没理由不聘。有的大型民营医院定位三级医院，招聘只盯“大三甲”，内心就没把本地名医纳入视野，其实是高看了自己！忽视了“财源”。大型民营医院如果地处县域，对于有志于民营医疗卫生事业的专家、学者必须高薪聘请，这类人才比省市医院的“大专家”更重要！当看到本地县医院“门庭若市”，自己“门可罗雀”时，您就明白了。由此可见，县级公立医院的退休专家严格考察后应当尽量聘任。这种形式的人才招聘属于“招才引智”范畴，是政府倡导的，与“挖”人才有本质区别。

２.大型民营医院应积极策划，胸怀广大，利用民营这样一个超脱的舞台，主动把地方名医请进来，开展学术研讨和交流，达成会诊、转诊协作，消除误解，创造共赢，最终获益者是县域内病人。

３.县域三级民营医院很难对其上级城市的三级医院形成竞争，因为公立三级医院全方位的实力非常雄厚，只要他们管理到位，一定时期内二者构不成竞争。

现阶段，我国高端医疗机构严重超负荷，分级诊疗的提出正是为大医院减负，而面临的现实是一、二级医院的诊疗水平低下，与人们的健康需求差距太大，进而造成病人“趋向”大医院。解决矛盾政策不是万能的，补“短板”才是根本。县域大型民营医院的兴起虽不足以补足短板，但可以认定是为百姓着想，为政府分忧。如何使其健康发展，把好事办好，政府、民营医院投资者与管理者、现有公立医院、病家各方都应再思考。

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